¿Por qué necesita el análisis DOFA en su agencia?

Si le gusta este articulo, suscríbase aquí gratis para mucho más contenido entregado directamente a su correo electrónico, incluyendo actualizaciones sobre contenido en la página web de la Revista. Haga clic aquí para la forma de suscripción.

Traducido por Axayacatl Mendieta Pérez.

"La esencia de la estrategia es la elección de qué no se debe hacer." - Michael Porter, 1996

Usted, el vicepresidente de una compañía en desarrollo “Ambulancias ABC”. Recibe un correo electrónico de un consorcio de salud regional para una reunión urgente. No se preocupa, tiene una buena relación con el consorcio. Al llegar a la reunión observa que sólo hay dos temas de la agenda: la primera es la necesidad de más ambulancias para la atención de urgencias, porque parece que son un respaldo para los hospitales locales y la segunda son las altas tasas de reingreso a los hospitales locales y sus repercusiones a las aseguradoras asociadas.

El director general del consorcio pregunta si el plan estratégico de su agencia incluye cualquiera de estas cuestiones en su análisis DOFA y lo que planea hacer para ayudar al consorcio para hacer frente a estos problemas. Usted se percata de que han pasado bastantes años desde que su agencia actualizó el plan estratégico y ninguno de estos dos elementos están cubiertos en su análisis DOFA.

Usted le pide al consorcio un tiempo para regresar con el análisis. Uno de los asistentes dice: "Debido a nuestra buena relación de trabajo con usted, podemos darle un mes, pero algunos de sus competidores nos han estado enviando propuestas y estamos muy interesados."

Los cuatro pilares de DOFA

La planificación estratégica se considera tradicionalmente como una evaluación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas conocida como el análisis DOFA, frente a cualquier empresa u organización que representa la competencia; y el desarrollo de un plan estratégico a seguir que definen éstas cuatro áreas.

Las Agencias de Servicios en Emergencias Médicas, necesitan hoy más que nunca, éste tipo de análisis, para poder competir en el mundo actual, donde las operaciones y la prestación de atención médica, se están redefiniendo con regularidad.

Fortalezas y debilidades revisan los factores internos que influyen en la capacidad de obtener una meta. En las Agencias de Servicios Médicos en Emergencias Médicas, esto podría incluir el reclutamiento de más voluntarios, incrementar los servicios que no sean de emergencia o añadir costos operacionales.

Las fortalezas podrían ser:

• Sólido apoyo de la comunidad.
• Cumplir con los estándares de tiempo de respuesta de manera constante (períodos de 3 o 6 meses).
• La colaboración con otras partes interesadas.

Debilidades pueden incluir:

• La falta de un flujo constante de fondos que no dependa de la facturación.
• La falta de voluntarios u otro tipo de personal.
• Equipo anticuado y/o ambulancias anticuadas.
• Mala relación con hospitales que resultan en falta de apoyo o el no suministro de recursos.

Oportunidades y amenazas analizan los factores externos que afectan a una Agencia de Servicios Médicos en Urgencias y su futuro desarrollo.

Las oportunidades pueden incluir:

• Basado en conversaciones con otros colegas interesados en el campo de la salud, una iniciativa de cuidados de salud móvil para cubrir las carencias que han sido identificadas.
• La transición de los voluntarios a personal pagado con características específicas cuando sea necesario.
• Mejor integración con el sistema de salud existente para abordar las deficiencias (por ejemplo, recursos de salud mental).
• Análisis regional de las actividades en conjunto con las agencias de servicios médicos en emergencias que les rodea.

Las amenazas pueden incluir:

• Poco entendimiento de las leyes en salud, y cómo los cambios en ellas, pueden afectar los sistemas de servicios médicos en urgencias.
• Otras Agencias de Servicios Médicos en Emergencias son más proactivas en sus esfuerzos que usted.
• Otras Instituciones no entienden que el Sistema de Servicios Médicos en emergencias es único y no utilizan su agencia a su máximo potencial.
• La falta de un enfoque completo integrado en el sistema de salud (es decir, los desafíos políticos, las prioridades, la resistencia al cambio, intereses, depósitos, puntos de vista diferentes).

Un análisis DOFA no es un proceso estático, sino algo que debe examinarse regularmente. Los posibles cambios en el sistema de Servicios Médicos en Emergencias. La planificación estratégica tiene sus raíces en la orientación hacia el futuro, el pensamiento proactivo que anticipa el cambio y adopta estrategias a largo plazo para satisfacer las demandas de ese cambio. En otros términos, un plan estratégico es un "plan maestro" para su agencia de Servicios Médicos en Emergencias. Es una herramienta de gestión que ayudará a su organización a alcanzar su potencial.

¿Dónde empezar?

Un plan estratégico exitoso, se basa en la habilidad de abordarlo, en tres fases distintas.

Fase 1

La primera fase es el "pensamiento intuitivo." Con esto se busca responder a preguntas como: ¿porqué estamos en el negocio?, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué quieren de nosotros?, ¿qué obtienen de nosotros?, ¿qué es lo más importante para nosotros?, ¿cuáles son los valores que queremos para nuestro negocio y la manera en que lo hacemos?, ¿dónde vemos a nuestra empresa en el futuro?.

Estas son preguntas muy generales. Al comienzo del proceso de la planificación estratégica, las personas tienen que pensar de manera deliberada y cuidadosa acerca de cómo responder a estas preguntas. Esto también es donde se puede tomar la oportunidad de crear la Misión de su agencia que de manera óptima respondería a las preguntas planteadas anteriormente.

Un buen ejemplo de la Misión de una agencia de Servicios Médicos de Emergencias específica que proviene de San Diego (CA) que se llama Agencia de Salud y Servicios Humanos, que establece: "Para asegurar que todos los residentes y visitantes de Condado de San Diego reciben servicios oportunos y medicina de emergencia de alta calidad, atención especializada, servicios de prevención, preparación y respuesta a los desastres."

Fase 2

La segunda fase es la planificación a largo plazo. En lugar de ser intuitivo, esto es muy analítico. Esta fase es la comprensión como que su empresa se ajusta en el mercado, cuáles son los puntos fuertes de su organización, cuáles son las limitaciones y cómo se relaciona con los clientes y competidores. También incluye la comprensión del entorno reglamentario y las principales tendencias en el mundo de la atención de urgencias y como le pueden afectar.

Este es también el momento donde usted puede tener la oportunidad de crear la Visión de su agencia de modo que transmita, cómo su organización quiere que se vea en un futuro. Un buen ejemplo de una Visión viene de una agencia de Servicios Médicos de Emergencias del Condado de Riverside (CA) y menciona: "La visión del sistema de servicios médicos de emergencias del Condado de Riverside, es el ser excepcional, centrado en los resultados, ser líder en la nación". Una visión es una declaración que transmite la forma en se desea que se vea en un futuro a la organización.

Fase 3

La tercera fase es la planificación operativa. Esta es cuando su equipo de planificación estratégica tiene una vista a 30.000 pies, de los conceptos discutidos previamente para que sean lo más prácticos y específicos posibles.

Esto implica la revisión de los temas tratados y de manera realista la determinación de cómo su agencia de servicios médicos de emergencias puede permitirse el lujo de prescindir de unas extralimitaciones. Su agencia se ha comprometido, ahora es el momento para desarrollar su plan para la implementación y ejecución de estas, que incluye la comprensión de ¿Quién es responsable de qué?, ¿Qué directrices van a estar funcionando bajo, los recursos que van tener a su disposición? y ¿Qué puntos de revisión son necesarios tener a lo largo del camino para asegurarse de que todos cumplen en la fecha prevista? Estos son las metas de la agencia y la definición sus objetivos.

Un ejemplo de un objetivo sería "Garantizar a largo plazo la solvencia financiera, la estabilidad y la rentabilidad del sistema de emergencias médicas" y los objetivos que soportan estas metas podrían incluir:

• Establecer metodologías para identificar los costos de base del sistema actual.
• Identificar los recursos de financiación actuales para los primeros respondientes, transportación en ambulancia, educación/capacitación, la preparación médica en desastres y otros servicios relacionados con el sistema de emergencias médicas.
• Desarrollar un mecanismo que identifique la financiación que pueda sostener mejoras en el sistema de aplicación del presente plan estratégico;
• Definir y cuantificar los posibles cambios en la financiación impulsadas por la Ley de protección al paciente para los modelos tradicionales de atención de las agencias de servicios médicos de emergencias.

Los retos actuales

El mundo de los servicios médicos de emergencias está en un estado de constante flujo. Actualmente estamos ante cambios como resultado de la Ley de protección al paciente (ACA por sus siglas en inglés), los posibles cambios en el reembolso basado en los pagos de valor agregado, la dotación de personal, modificaciones clínicas basadas en investigaciones de expertos y una escasez de voluntarios.

Con una visión a futuro, las agencias de servicios médicos de emergencias examinarán los problemas que enfrentan en forma inmediata, a corto y largo plaz. Lo que refleja nuevamente en su análisis DOFA, elaborar metas y objetivos para decidir dónde quieren estar y cómo hacer frente a esos problemas.

Estos son algunos ejemplos de este tipo de actividades:

• Los cuidados Integrales a la Salud móviles/Comunidad paramédica:
• Con el fin de garantizar que su agencia está en conformidad con la Ley de atención al paciente y continúa para recibir el pago por los servicios que presta, usted podrá estar pensando en el desarrollo de un programa de MIH-CP. ¿Usted ha hecho un análisis DOFA?, ¿Sabe lo que las debilidades son, por ejemplo, la búsqueda de una línea de financiación confiable y consistente?, ¿Ha pensado en las agencias de salud locales que no quieran asociarse con su agencia servicios médicos de emergencia para ofrecer servicios que piense que ya lo están realizando?, ¿Es esta una fortaleza, ya que su agencia de servicios médicos de emergencias ya emplea a profesionales de la salud y tiene una flota lista para entregar servicios móviles?
• Reclutamiento de voluntarios y retención:
• A juzgar por el número de titulares en los medios de comunicación en relación con un grupo de voluntarios y la disminución de muchas agencias de voluntarios de servicios médicos de emergencias para convertirse en parte o totalmente en personal pagado, es clara la naturaleza de voluntarios de servicios médicos de emergencias que está cambiando. ¿Su agencia cuenta con un plan para cuando el número de personal disponible no permite una respuesta eficaz y oportuna?, ¿Se ha reunido con las ciudades/municipios cercanos para explorar la regionalización?, Si los recursos son necesarios para el personal, ¿De dónde va a conseguir esos fondos?
• Regionalización de recursos:
• El siguiente paso lógico para las agencias que experimentan problemas de personal puede ser el desarrollo de una entidad regional de servicios médicos de emergencias compuesto por múltiples agencias de atención de urgencias con misiones similares. Aunque esto puede sonar simple, un análisis DOFA es una necesidad. ¿Hay puntos fuertes que todas las agencias de atención de urgencias puedan compartir?, ¿Cuáles son las amenazas?, ¿Podría haber un entendimiento poco claro de cómo se maneja el liderazgo de la entidad regional?, ¿Se necesitará un recurso por parte de los municipios relacionados y de ser así, será el mismo recurso para cada municipio?

Consejos para la planificación estratégica exitosa

Estas son algunas de las prácticas clave a seguir durante el proceso de planificación estratégica:

• Asegúrese de que todas las opiniones sean escuchadas durante el proceso de planificación. Es punto clave el incluir a los proveedores de servicios de emergencias, supervisores de línea, gerentes y personal de nivel ejecutivo en el proceso de planificación, ya que cada uno tendrá una perspectiva diferente que ofrecer. Esto también asegurará que el personal de todos los niveles apoyaran a sus compañeros y hacer el plan más comprensible.
• No deje que el plan estratégico se convierta en otro documento guardado en una oficina o en un estante o en alguna parte. Este documento se debe dar a conocer a los nuevos empleados durante la orientación, así como la referencia regularmente en las reuniones de gestión de alto nivel. Si el plan va a ser eficaz, tiene que ser utilizado y actualizado constantemente.
• Mantener los pies en la tierra. Asegúrese de que sus metas y objetivos son lo más realista posible. Una de las principales razones de falla de un plan estratégico es que tiene demasiadas metas y objetivos, la creación de un plan que es, en su conjunto, está desenfocado. También es fundamental para asegurar la disponibilidad de recursos adecuados para cumplir con esas metas y objetivos establecidos en el plan.

Conclusión

Todos los días leemos noticias que los departamentos de bomberos se hacen cargo de las operaciones de los servicios de urgencias privados que van a la quiebra debido a la incapacidad de tiempo, las crisis económicas, o un equipo de voluntarios de ambulancia no reclutados o tener un número de personal de voluntarios para su funcionamiento. Raramente se considera que uno de los factores importantes que contribuyen puede haber sido la falta de enfoque y la dirección de la organización. Tal vez este tipo de eventos no ocurrirían si una agencia tuviera bien pensado un plan estratégico a largo plazo.

El autor desea agradecer a la (CA) a la agencia de servicios médicos de emergencias del Condado de Riverside por compartir su amplio plan estratégico del sistema de atención de urgencias disponible aquí:

https://remsa.us/documents/plans/140923FINALEMSSystemStratPlan.pdf.

Referencias

1. Departamento de Salud de Virginia, Oficina de Servicios Médicos de Emergencia (OEM). Serie de Gestión de Agencias de EMS. Ccsme Planificación Estratégica. Junio de 2001.
2. https://www.sandiegocounty.gov/hhsa/programs/phs/emergency_medical_services/.
3. https://remsa.us/documents/plans/140923FINALEMSSystemStratPlan.pdf.

Rafael M. Barishansky, MPH, MS, CPM, es un consultor de soluciones impulsadas por el trabajo con las agencias de SEM, gestión de emergencias y organizaciones de salud pública sobre temas complejos que incluyen el desarrollo de liderazgo, planificación estratégica, la implementación de políticas y el cumplimiento normativo. Póngase en contacto con él en rbarishansky@gmail.com.

Nota: Este artículo apareció originalmente en la edición en inglés de la Revista EMS World y fue traducido por un voluntario. Si usted observa algún error o quiere sugerir un cambio, por favor envíenos un correo a editor@emsworld.com.

MTRO. C.D. T.U.M. Axayacatl Mendieta Pérez es originario de México, Cirujano Dentista, con Maestría en Administración de Negocios, Técnico Básico en Urgencias Médicas e Instructor de la Cruz Roja Mexicana y AHA en programas BLS y ACLS y del programa P.H.T.L.S. Académico en la Universidad Latinoamericana en la Facultad de Odontología, la Escuela de Medicina y Homeopatía en el I.P.N. en Atención Básica Prehospitalaria, la Universidad Anáhuac Norte en la Escuela de Ciencias de la Salud en el área de Simulación Básica y Avanzada.