Reporte de la bomba en Boston: Qué Estuvo Bien y Qué Estuvo Mal

Si le gusta este articulo, suscríbase aquí gratis para mucho más contenido entregado directamente a su correo electrónico, incluyendo actualizaciones sobre contenido en la página web de la Revista. Haga clic aquí para la forma de suscripción.

La bomba en el Maratón de Boston de 2013, no cobró tantas víctimas como podría haberse esperado. Por esto el reporte oficial, reconoce la acción rápida de los socorristas en asistencia médica  y un sistema bien diseñado que permitió tratar rápidamente a un gran número de pacientes.

El análisis de 130 páginas desarrollado por la agencia de Manejo de Emergencias de Massachusetts y otras agencias involucradas en la respuesta y evaluación de catástrofes, estudian los eventos de ese día y conducen un análisis de las capacidades dividido en 5 partes que abarcan todos los aspectos de las operaciones. Luego se enfocan en la preparación, respuesta inicial, respuesta continua, recuperación y aprehensión de los sospechosos.

Al personal de asistencia médica, le fué bien bajo el escrutinio. Mientras que hubo un número considerable de lesionados de seriedad el reporte indica que todo paciente que fue transportado a un hospital local, sobrevivió. “Esto se puede atribuir” concluye “al triage rápido, transporte y tratamiento que estos pacientes recibieron en la escena de la catástrofe y en los hospitales”.

El personal médico en tiendas de campaña cerca de la línea final tuvieron una mención especial; “El personal médico de apoyo en la tienda de campaña Alfa cerca de la línea de meta, modificaron inmediatamente su respuesta a la de eventos de víctimas múltiples”, el reporte dice “Establecieron grupos de triage, el tratamiento y designaron la tienda de campaña como un punto de reunión para las víctimas. Todos los pacientes lesionados críticamente fueron transportados a hospitales en menos de 50 minutos”.

Que estuvo bien y mal?

El reporte reconoce tres prácticas claves que contribuyeron a la respuesta exitosa e identifica tres áreas de oportunidad para mejorar.

Lo bueno:

• Relaciones sólidas y un comando unificado exitoso—Los líderes más importantes y quienes encabezaban las diferentes agencias estaban familiarizados unos con otros, su confianza y compenetración ayudaron a que colaborarán exitosamente. Esto simplificó los pasos críticos para obtener recursos y coordinar comunicaciones.
• Análisis de “todos los riesgos”—El completo sistema médico que estaba en marcha el día de la Maratón— implementado por la Asociación Atlética de Boston, tenía como meta disminuir el transporte y no sobresaturar a los hospitales— con capacidad para realizar el triage y proveer de atención a un gran número de pacientes rápidamente.
• Reapertura organizada y bien planeada de la Calle Boylston—Los residentes y comerciantes tuvieron acceso a sus propiedades y negocios en menos de 18 horas, después de que la ciudad terminó de limpiar y pasó el control a la oficina de Manejo de Emergencias de Boston, que planeó la reapertura. La calle reabrió al público en menos de 36 horas después de la catástrofe.

Lo malo:

• Falta de coordinación y ayuda mutua en Watertown—Una “porción significativa” de los equipos locales involucrados en el auto-desplegado de búsqueda en Watertown, no tuvieron comando o estructura de gestión implementados, que pudieran manejar personal de ayuda que llegaba a apoyarles.
• Falta de disciplina con las armas—Esto fue señalado tanto el 16 de abril en la balacera que provocó la muerte de Tamarlan Tsanaev y el enfrentamiento con Dzohkhar Tsarnaev, al final del día.
• Falta de un centro de información conjunta—El personal de comando unificado ayudó a coordinar mensajes y a realizar conferencias de prensa, pero un Centro de Información Conjunta hubiera ayudado a satisfacer necesidades mediáticas durante el curso de la catástrofe. Los mensajes públicos perdieron coordinación una vez que el puesto de mando unificado se desintegró. Algunas agencias utilizaron las redes sociales para diseminar información sin coordinación ni validación, lo que condujo a la mala información.

En general, el reporte concluye, que la respuesta de atención médica fue un gran éxito, particularmente desde el punto de vista médico. Lo atribuye al rápido triage y al transporte rápido de los lesionados severos por parte del Sistema de Emergencias Médicas y la buena atención dentro de los hospitales; ya que ninguna de las víctimas transportadas, murió.

Una de las ventajas, para el SEM de Boston ese día,  fue contar con más de 120 voluntarios y 13 ambulancias adicionales. Los proveedores trabajaron en tiendas de campaña, recorrieron la zona a pie, en bicicletas y carritos.

“El plan fue creado después de años de experiencia con éste evento” dice el jefe del SEM de Boston James Hooley. “Nosotros nos hemos tenido que preocupar por los extremos climáticos, así como de todo lo demás. En 2012 llegamos a los 30º C y solo en Boston transportamos 84 personas a tiendas de campaña y los hospitales se saturaron aún más de lo que se había previsto. Así que a partir de esa experiencia en el 2012, decidimos incrementar nuestra capacidad de respuesta para ese dia. Cada año realizamos ajustes basándonos en los aprendizajes y las quejas escuchadas de otros eventos. El incremento a la capacidad de atención, nos puso en una buena posición ese día”.

El ataque y la respuesta inicial

Los Tsarnaev colocaron dos dispositivos explosivos que explotaron a 13 segundos y a 180 yardas de separación. Esto mató a tres personas, lesionó a 264, incluidas 16 personas que sufrieron amputaciones traumáticas. Los socorristas en la escena identificaron las explosiones como probablemente intencionales, sin embargo, se apresuraron a apoyar a los lesionados. Las fuerzas del orden público, implementaron el plan de respuesta a llamadas de emergencia y tomaron el control estableciendo el puesto de mando unificado en menos de 40 minutos. 

Una gran cantidad de recursos médicos se agruparon alrededor de la línea de meta, incluyendo dispositivos para monitoreo del aire para detectar contaminación de bombas biológicas.  La tienda de campaña médica “Alfa” que se encontraba cerca de la meta, tenía tecnología médica avanzada y capacidad de tratamiento enfocado en los deportistas que participaban en el evento. Cuando las bombas explotaron se colocaron 16 ambulancias en Copley Square; el SEM de Boston solicitó más y obtuvo 73, incluídas algunas de sus socios de ayuda mutua, que se asignaron en minutos y se mantuvieron en espera hasta que se tuvo claridad sobre la ubicación y alcance de la catástrofe. Todas las unidades permanecieron fuera del área de la explosión.

Los lesionados más graves recibieron básicamente cuidados de “cargar y llevar”, con torniquetes para parar el sangrado y transporte rápido a los hospitales. Había ambulancias saliendo con pacientes en menos de 9 minutos de la detonación. Algunas fueron “cargadas” en la calle Boylson y otras desde de la tienda de campaña “Alfa”. Mensajes de altavoz constantes desde este punto, ayudaron a mantener las vías de transporte de los pacientes libres. Los pacientes con lesiones menores fueron categorizados, priorizados y acomodados cerca del área de “carga” de las ambulancias; algunos fueron a hospitales en vehículos privados. La policía trabajó en mantener las áreas circundantes libres.

El sitio de la segunda explosión estaba calle arriba del punto “Alfa” y era difícil de acceder, debido a los espectadores que salían corriendo, barricadas que se habían colocado y vehículos de emergencia. Bomberos y policías cercanos así como espectadores llegaron ahí primero; un paciente crítico fue transportado por una patrulla del Departamento de Policía de Boston. El SEM de Boston llegó en minutos, tomó control del triage, del tratamiento y estableció una segunda área para transporte de lesionados.

Los oficiales de transporte del punto “Alfa” y en ambos sitios de las explosiones, trabajaron con el control médico para coordinar el transporte a los hospitales receptores basándose en las condiciones de los pacientes, necesidades especiales y capacidades de los hospitales. Esto ayudó a prevenir que se sobrecargaran los hospitales. Las ambulancias transportaron un total de 118 pacientes desde la escena de la catástrofe.

“La distribución de pacientes se convirtió en algo muy importante”, dijo Hooley. “Esos 118 pacientes de distribuyeron en 9 hospitales; la idea era no ‘inundar’ el hospital más cercano. Al final todos los hospitales tenían la capacidad para un poco más”.

Los hospitales fueron alertados e iniciaron rápidamente sus planes para manejo de múltiples víctimas; de cualquier manera, una falla, fue que no fueron notificados sobre el hecho de que detectores de aire descartaron la posibilidad de bombas biológicas. Esto retrasó su capacidad para recibir pacientes rápidamente. Al final todos decidieron no descontaminar basándose en la severidad de los pacientes y la falta de información específica sobre contaminantes.

Actividades contínuas

Tras la explosión, dice el reporte “Las necesidades médicas, físicas y emocionales, de los sobrevivientes, testigos, socorristas y la comunidad en general, requirió una coordinación sustancial”.  Los hospitales se enfocaron en los cuidados médicos de los pacientes, que para muchos de ellos fueron complejos y requirieron cirugía, rehabilitación, terapia física y tratamiento de lesiones secundarias.

También tuvieron complicaciones con cuanta información compartían debido a la protección de datos privados de los pacientes. Finalmente desarrollaron una lista centralizada de pacientes mantenida por el Centro de Inteligencia Médica de la Comisión de Salud Pública de Boston. El Centro de Inteligencia Médica fue una idea después de la Convención Nacional Democrática de 2004 como una manera de ayudar a que los hospitales colaboraran, se coordinarán y compartieran recursos.

Otras entidades se inclinaron por las necesidades de salud mental de los afectados. Tantos proveedores quisieron ayudar, que el Centro de Inteligencia Médica tuvo que tomar el control y manejar las solicitudes y logística. Tomó dos días para definir el proceso pero los servicios estuvieron disponibles. Un equipo de salud mental federal se despacho a través de la coordinación con personal de la oficina regional de servicios de salud que llegó y trabajó rápidamente para permitir que las entidades locales y estatales continuarán su trabajo.

Mejores prácticas y áreas de oportunidad

Con cada área de enfoque del reporte, los autores listan las mejores prácticas y las áreas de oportunidad para mejorar. Una de las prácticas es la preparación y el desarrollo de relaciones y planeación integrada con ejercicios multi-jurisdiccionales.

“Es posible que dependas de personas en la siguiente población” dice Hooley. “Muchos de los servicios de SEM en las ciudades aledañas, son provistos por compañías privadas que tienen contratos con el 9-1-1. Así que cuando nosotros realizamos nuestros entrenamientos, tratamos de incluirlos porque no sabemos qué ciudad será la que ‘reciba’ el desastre”.

Quizás la decisión de no iniciar los protocolos de respuesta ante bombas biológicas fue positiva, sin embargo, los planes son de actualizar a los hospitales con anterioridad, en caso de que vuelva a suceder. “Una cosa es decir, ‘cuidado, tenemos radiación’” dice Hooley, “pero es tan importante como proveer la información negativa pertinente—eso es algo que tienes que quitar de la mesa. Esa fue una buena lección aprendida”. Las mejores prácticas en la respuesta inicial incluyeron una transición rápida del sistema médico cotidiano a la respuesta de incidentes con múltiples víctimas; establecimiento rápido del comando unificado y de un Centro de Comando Unificado; uso del Sistema de Comando para el control del SEM y de los recursos despachados, distribución de pacientes; buena comunicación para prevenir que los vehículos bloquearan el acceso.

Un área a mejorar, fue lo que el reporte llamó: un uso limitado de cordones y etiquetas de triage.

“Es justo en algunos sentidos”, dice Hooley. “El personal  categorizó colores. Al revisar retrospectivamente las bitácoras y cintas, anunciaban esa información al llamar. Pero en algunos casos los pacientes no tenían etiquetas. No creo que nadie haya sufrido efectos deletéreos por eso. Uno de los médicos me dijo que al atender a los pacientes recibidos, un 50% tenía las etiquetas de eventos de múltiples víctimas. De cualquier manera me dijo que, debido a que no recibieron un número tan alto de víctimas, todas las víctimas fueron reclasificadas al llegar al hospital por lo que no creo que fuera de consecuencias mayores”. Sin embargo en incidentes mayores donde los hospitales se ven forzados más a confiar en las determinaciones del SEM para el triage las etiquetas se volverían mucho más importantes.

Más allá del reporte, la lección más importante para el personal del SEM de Boston realmente se resumen en “Conexiones”. Sus líderes se han capacitado en respuestas a accidentes con múltiples víctimas y han acumulado  cursos esenciales desde la ciudad de Oklahoma. Han aprendido de líderes de Londres, Madrid, Israel y Pakistán. En otras palabras, no han perdido oportunidad de obtener experiencia para mejorar su respuesta y atención en situaciones de emergencia.

“Existe un gran valor en hablar con tus contrapartes en otros lugares”, dice Hooley. “Puedes aprender los atajos, aprendes cosas como, ‘mira, esto estaba en nuestro manuales y tuvimos que ignorarlo por completo, pensamos que funcionaría pero no fue así’. Es por eso que la gente publica reportes como este—para que puedas debatirlo y discutirlo. Hay mucho valor en hablar sobre estas cosas”.

El reporte completo está en: https://www.mass.gov/eopss/docs/mema/after-action-report-for-the-response-to-the-2013-boston-marathon-bombings.pdf.

Nota: Este artículo apareció originalmente en la edición en inglés de la Revista EMS World y fue traducido por un voluntario. Si usted observa algún error o quiere sugerir un cambio, por favor envíenos un correo a editor@emsworld.com.

Traducido por Juan Manuel Fraga Sastrías, es Fellow de Resuscitation Academy en Seattle, Washington. Doctor en Ciencias de la Salud y Maestro en Gestión de Emergencias de Charles Sturt University de Australia. Maestro en Arte (Liderazgo Educativo) de Framingham State University. Es Médico Cirujano, Técnico en Urgencias Médicas Avanzadas y posee un Diplomado en Administración de Proyectos de la UNAM. Es Director de Cancer Center Tec 100 en Querétaro, México y de Asesores en Emergencias y Desastres. Fué Presidente de la Asociación Latinoamericana de Simulación Clínica, de la Academia Mexicana de Medicina Prehospitalaria. Actualmente es miembro de Society for Simulation in Healthcare. Participa activamente como voluntario para la American Heart Association en el desarrollo de su red de entrenamiento en América Latina. Ha publicado más de 15 artículos en México y otros países y participó en al menos 5 capítulos de libros en materia de simulación clínica y/o emergencias.